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歪批：员工自述内幕：我在德隆的日子        批者注：这是篇在网上流传的帖子，应该说非常有它的现实意义，虽然篇幅不长，却包含企业经营的各个层面：资本运作、人力资源、企业运营等等。看到以后，有感而发，于是乎歪批一番，也算作自己的一点不成熟的见解。声明：由于学识有限，不懂资本运作，所以出现纰漏难免，还请有关专家海涵并指正。但班门弄斧，也非无所收获，亦可从不同角度去见证一番，毕竟民族企业依旧是未来中国的希望所在，我们批判其糟粕，并不意味者否定其精华。管理从来都是门实践的科学，这是这样的前仆后继，才让我们更加务实，一步步的前进，不断接近我们心中的那个辉煌的远景，是为记。 证券市场为强悍的庄家非德隆系莫属。 　　今年1月份，德隆旗下“老三股”新疆屯河、湘火炬和合金投资终于低下了高昂4年的“龙头”，阴跌不止；4月14日开始，“老三股”集体雪崩，3个月内200亿市值共蒸发150亿元以上，德隆系在二级市场全面溃败；市场之外，多家银行和上市公司深陷德隆黑洞，为求自保，又展开了瓜分德隆资产的竞争；（评论：如同当初的国企改革/破产清算一样，又有多少顾及弱式群体－员工的利益，他们要求的没有多少，但能给他们的又有多少？）6月10日，德隆集团开始大规模遗散员工，此时，德隆连数百万元的员工遗散费都拿不出手了。 　　德隆神话彻底覆灭 　　为揭开德隆的神秘面纱，拂去德隆身上的不实传言，我们特专访了德隆国际的一名核心成员，以人称录之，并应当事人要求，隐去其姓名。 　　6月21日，经过一上午的串联和商议，我和原来德隆国际的同事后统一意见：要求德隆尽快偿付拖欠100多名员工的薪水，如果不能将手里的白条换成真金白银，我们只好请律师做劳动仲裁。（评论：本是同根生，相煎何太急，但到了这一步，是不得已的求其次，谁，又愿意去对簿公堂啊，况且几年的相伴，感情的折磨啊！但毕竟，位是生存权，这些都被剥夺了，几个所谓的硕士、mba和当下街头买卖的小贩又有什么不同？也要低下高贵的头去拿到本应该属于自己的奶酪。） 　　当天下午，我和30多名员工代表来到了位于源深路1155号的德隆大厦，要求和公司新任总裁丁光平见面，因为原总裁唐万新5月底以后就没了踪影。下午3点半，德隆原来的股东之一张万军、行政部总经理沈巍接见了我们。 　　“德隆现在产业是好的，我们在做资产处置，需要时间。钱一定会还给你们的，你们应该有信心，我们德隆是负责任的。”张万军说。 　　听着这些我们曾经千百遍安抚客户的套话，旁边的小刘低声说了一句，“真是报应，不过这也来太快了。”（评论：什么是职业意识，维护雇主的利益当然算是一条，但当大棒突然转向砸向自己的时候，不禁有些懵了：德隆不是家，员工都是资本市场随意被推来推去的棋子，身不由己。） 　　德隆架构 　　2001年年底，我成为了德隆国际战略投资公司的一名员工，职位是战略监控经理。此前，我已经在国企和外企晃了一圈，有10来年的财务工作经验。 　　我进德隆国际的年，德隆还是租在陆家嘴证券大厦办公。那时候德隆总部的员工还不是太多，也就40来人。除了十几个人是唐氏兄弟从新疆带来的起家时的班底，大部分都是在上海招聘的。我在德隆国际的同事都是来自于大型国企、上市公司或者是外资企业的核心部门，和我一样具有财务背景的比较多，再就是具有相关产业背景的。 　　据那些嫡系说，1999年德隆走出新疆本来是要把总部放在北京的，但唐万新在北京转了一圈，觉得那里不是做事情的地方，公关倒是一定要在那边做，所以把董事局放在了北京，而把总部放在了上海。（评论：难道在上海就踏实做事情了吧，也许是担心北京政治敏感性太高，怕出事，为了做事方便，堂而皇之的在所谓的金融中心有掩护的做所谓的“实业”吧。） 　　2002年年底，德隆集团在上海的大部分产业都搬到了德隆自建的德隆大厦。这之后德隆国际经历了一次人员的大扩张。行政部由原来的10来人膨胀到了30多个人，战略部的人也膨胀到了30多个人，投资部更是从5个人膨胀到40多个人，总人数比原来增加了两倍。 　　在外人看来，德隆是一个比较神秘的机构，其实不然。我所在的德隆国际主要负责德隆的产业经营，友联战略管理中心则负责金融这一块，而租住在炎黄物流的那个楼里面的中企东方资产管理公司则主要负责行业和证券研究。这三块产业应该说构成了德隆集团的核心平台。（评论：这可能是罗兰贝格的功劳，帮助德隆梳理了架构，于是，就搭起台子开始唱戏了，只是戏的内容，嘿嘿****） 　　德隆国际主要的两大部门一是战略部，二是投资部。我所在的德隆国际战略部，主要负责上市公司的经营。2001年我们进德隆国际的时候，德隆战略部还没有进行分拆，后来德隆战略部被分拆成几个小的战略部，如汽车、机电、食品、水泥、发展部等，汽车就是对口湘火炬，机电对口合金投资。 　　战略部是德隆国际的核心。而投资部则主要负责非上市公司资产的经营，比如说乳业、矿业和油脂产业等。 　　如果说有什么部门让我们这些员工觉得神秘的话，那就是德隆大厦的六楼了，因为在我们内部的通讯录上，都没有这家公司或部门的名字，大家只知道在那层楼上班的人是负责操盘或者说是炒股票的。（评论：这才是真实的，所谓的业绩飙升，市场看好，只不过是一场游戏，造势、套现、甩牌、抛售，周而复始，乐此不疲。当然游戏结束了，梦也就醒了。） 　　产业思路 　　应该说在今年四月份以前，德隆所有的员工尤其是我们做产业这一块的人，对作为一个德隆人是比较自豪的。德隆有些企业在某种意义上可以列入中国优秀的企业行列。 　　我们战略部做项目时，对任何一个行业都是放在全球的视野中去考查，而且很重视研究这个产业在什么样的人均GDP下是处于高速发展期，再把选定的某个产业针对某个上市公司进行嫁接。选定行业后再对业内所有大的公司进行竞争分析，现在手上的企业处于什么样的竞争水平，需要提高哪方面的能力，哪些企业是我们潜在的合作对象等。（评论：宋新宇博士近有了一个新的提法，管理重要于战略。我想这绝不是为了简单作秀。我们在产业的整合还为做好的时候，就开始装模作样的讲什么国际接轨，资本运营了，我们真的接轨了吗？） 　　由于直接进行培育时间太长，而且风险高，再加上我们要给股东快速回报，所以我们切入某个行业更多是通过并购扩张的方式。如果是需要长期培育的产业，我们就放在非上市公司里面。 　　这样的努力也获得了比较好的回报，新疆屯河、合金投资、湘火炬等三家上市公司的业绩由于产业的提升获得了快速的增长。可以说，德隆旗下上市公司的业绩还是比较真实的，绝对不是像银广夏和蓝田股份那样完全是虚构出来的。 　　不过和大部分民营企业一样，随着德隆的加速扩张，也有许多不太好的迹象慢慢呈现出来。 　　2002年以前，德隆国际对投资还是比较谨慎的。所有的项目，哪怕只有几百万的投资，从项目经理到项目人员以及执委会成员都会组成一个团队，召开多次投资分析会议。唐万平参加得比较多，有时候唐万新也会参加。大家会很热烈地讨论项目还会有什么样的机会和风险，项目经理可能面对很多各种各样的提问甚至是责难，必须一一回答清楚。（评论：不可否认，民营企业家初都是想做事的，但企业近乎膨胀的表现终将走向作势，因为无法控制，人力资源的短缺，对多元产业的难以驾驭，的亮点就在初的那一瞥，从此惊鸿不现。） 　　2003年年初，随着人员的膨胀，这里的官僚主义氛围变得很重，各个部门相互割裂，繁文缛节很多。做项目也不象以前那么谨慎，可以说是变得狂热了。有些项目经理对项目的选择，更多地是出于个人利益，他会把一些不合适的项目度美化，并要求做项目的人把报告一定要写得漂亮。因为总裁已经不参加这种讨论了，对项目的监管也远不像以前那么严了。（评论：看看，好戏开始了，上帝要他死，首先让他疯狂，就是这个道理。并不想谈职业经理人的操守问题。有句话叫做“苍蝇不叮无缝的蛋”，官僚的盛行，归根结底在于决策层，已经不知所措了，乱了。） 　　唐氏四兄弟 　　由于工作的关系，唐氏四兄弟中，与我们打交道比较多的是老四唐万新和老二唐万平。 　　唐万新是德隆国际的总裁，我们战略部和投资部这一块则由唐万平具体管理。老大唐万里是德隆的董事局主席，主要呆在北京，负责和上层的公关，不参与企业管理。唐万川则主管中企东方资产管理公司那一块。 　　唐万新和我们一起开会应该有三、四次的样子，主要是以前在证券大厦的时候，只要是上了几千万的项目他都会参加。他应该是很有魅力和智慧的人，但大部分的同事觉得他有时候理念过于超前。而且更多的时候，只要他认定的项目和行业，项目人员做的研究可能只是去进一步印证他的想法。他可能只是对